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价值规模双驱动长虹智破家电竞争格局

发布时间:2020-02-11 06:36:27 阅读: 来源:彩涂板厂家

“智在,更自在”,这不是一句广告语,而是绵阳科技城首个现代化商业住宅“世纪城”业主的生活现实。长虹的数字家庭解决方案让商业住宅社区、住宅“聪明”起来,电视、电脑、智能手机多屏互动,房间按照人体需要自动调节光线和温度……生活陡然变“酷”!

作为智能化技术与内容服务提供者,2004年以来,长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设,构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系:建立了统一的多元化开放式智能操作系统,实现人机交互;建立了内容服务和软件服务运营商店,通过软硬件的系统升级,实现差异化的增值服务;通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。

在此基础上,长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居,以智能手机等为主的移动智能终端的研制,满足人机对话、自动操控等应用需求,为消费者创造自在快乐的生活空间。

但是,孤立地谈技术是没有价值的,产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争,转变为应用、服务、用户体验的竞争,从传统企业供应链的竞争,演变为生态圈的竞争,没有一个全新的商业模式,很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。

基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点,长虹公司总经理刘体斌强调,电视不仅是一张屏,更是用户个性化体验应用。为此,长虹确定面向未来的智能战略思考,即以终端+服务为突破口,打造智能终端生态产业链,并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。

一方面,长虹整合内外资源,打造内容和服务平台,强化智能技术应用,在终端寻求差异化的竞争优势。2009年,在合资成立欢网科技的基础上,利用欢网平台进一步整合智能电视内容等外部资源,对智能电视进行内容平台升级,建立起长虹智能电视独有的、宽泛的信息内容支持;2010年,长虹凭借国家“十一五重大科技专项”的“智能技术轩辕软件平台”、国家“核高基”重大科技专项的智能电视驱动芯片以及SOC智能芯片等自主研发成果,加速智能电视的研发,并于2010年3月推出3D多屏智能电视,率先在国内实现三屏互动。

另一方面,在智能终端生态产业链上,长虹整合了公司内部研发、渠道、产品、服务、信息等内部资源,协同外部资源,积极参与智能产业生态圈建设。最近,长虹与海信、TCL共同发起、组织成立了中国智能多媒体终端技术联盟,与国家广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟,并与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟,长虹未来新型的商业模式初见端倪。

技术创新与商业模式是改变当前全球家电产业格局的关键变量,家电行业专家罗清启(微博)认为,从智能战略的思考到核心技术的逐渐掌握,从智能终端生态产业链打造到智能产业生态圈建设,长虹正使已经拥有核心器件的研制优势逐步放大,将从核心关键器件到整机的一体化制造能力“点石成金”。如作为智能电视核心器件的高端等离子显示屏、OLED显示屏的研发制造,以及作为智能冰箱(空调)核心关键器件的智能变频压缩机的研发制造,这些都锻造出长虹在中国家电行业差异化的竞争优势,尤其是正在推出围绕智能技术应用的智能电视及智能移动终端,更为长虹在消费电子市场提供了强大的溢价增值能力。

站在悄然兴起的智能产业生态圈中重新审视,一个“可期可待”的长虹正浮出水面。

“7+3”动车组模式的

活力释放

没有规模,就谈不上质量;没有质量,是不持续的。刘体斌认为,高铁动车之所以跑得很快,就是因为它每个机组都有动力。2010年底,长虹启动了新一轮管理组织构架的变革,把原来“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式。

如何让各个机组都释放活力?

以前动力主要集中在总部,这一次的改革,首先是改总部,除去“头重脚轻”的毛病。用长虹人自己的话说,新一轮组织机构调整,主要是增加腰部力量。

从2010年11月开始,长虹集团公司各位副总经理的名片上都多了一个头衔——产业集团董事长。

据长虹“十二五”规划的相关内容,在“转型升级、融合创新、提速发展、再上台阶”的总体思路下,长虹确定了构建“总部精简、产业集团做实、管理规范”的控股型集团,打造“总部为财务管控中心、产业集团为战略管控中心、业务单元为经营管控中心”的三级管控体系,构建以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台。

具体来说,就是形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。

这次调整对长虹来说,不是表皮的痒痛,而是深入肌理的变革。其中,各产业集团以BU(子公司业务单元)为基础,经营产品和服务,建立经营管控中心;做实SBU(产业集团),并赋予相应的自主经营权,以及一定程度上的投资权,成为战略管控中心;集团公司是财务管控中心,主要负责投资决策、资源的协调与分配等。这三个体系的全面建设和协调发展,将给长虹的业务经营带来实质性变化。

纵观世界500强的企业,没有任何一家是在高度集权的模式下做到1000亿、2000亿销售规模的。通过产业结构调整,使各个层级需要的权力得到下放,形成了与公司战略匹配的管理构架,公司的资源亦实现了有效协同。经过组织架构变革的转轨,“7+3”产业动车组正把长虹产业发展从“普快”提升至“高铁”,轰隆隆地风驰电掣在中国家电版图上。

从“三坐标”到“三转型”的

发展新境界

规模“量”变、价值“质”变,这一双翅膀,将把长虹带向一个新的高度。

未来三年,长虹誓言将成为千亿企业,完成阶段发展目标。整个集团公司将通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展,力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。到2015年,长虹集团计划整体收入突破1500亿元。

除了“量”的增长,更有“质”的改变,打破“装配型制造业”、“纯制造业”、“本土企业”三个紧箍咒,加速“三转型”战略推进。

一方面,持续推进PDP、LCD、OLED等核心显示器件项目建设和合作,提升产业链关键资源的拥有权,谋求市场话语权。智能压缩机2013年做到全球第一。另一方面,将以海外子公司为战略根据地,重点巩固欧洲市场、突破北美市场,有计划、分步骤实施自主品牌业务推广,建立和巩固长虹海外战略的桥头堡,以高端制造业和现代服务业为基础,提升全球化经营能力,实现全球化配置资源,成为长虹发展的重要增长来源,力争用3-5年的时间,海外销售收入占比超过20%。

尤其值得一提的是,通过整合产业集团内部的优势资源,围绕电子商务、专卖店等两大网络渠道建设,建立起基于制造基础的服务产业化在的长虹民生物流公司、承担家电售后服务的快益点公司、以及以信息化咨询与软件开发的虹信软件公司、还有覆盖三四级城市(县乡镇)家电连锁专卖渠道的乐家易公司、废旧家电回收及深加工处理的格润公司,从物流、IT、售后、回收、保税仓等多方面为内外部客户提供一揽子整体性解决方案,力争到2013年为集团贡献的收入比重达到30%以上。

其中,以长虹佳华为主体的IT数码分销业务和强化三四级城市终端渠道建设,广建自己的连锁经营店,将成为长虹在服务业方面寻求的突破点。

中金公司研究员指出,今年是四川长虹管理构架改革、建立激励机制重要的一年,公司基本面将得到持续改善,经营性盈利能力将得到持续提升,并认为随着等离子屏项目全面量产,智能电视、白电和IT通讯三大主业支撑盈利增长,公司综合竞争能力和经营性盈利能力将得到进一步提高。

罗清启认为,十二五期间,如何从规模增长的思维转向价值增长,至少也要规模增长和价值增长并重,成为了考验中国家电企业智慧和能力的关键要素。对于长虹而言,突破发展格局的条条框框,在规模和价值增长中相得益彰,一个又好又快的长虹,将助推中国家电产业的发展至一个新境界。

一个被“传统”、“充分竞争”、“低利润”所描述的产业,为何能引发苹果、谷歌这样的IT、互联网巨头的兴趣?

一个互联网和IT技术的研发应用不断深化,信息交互空前强大,智能技术方兴未艾的时代,对于一个家电企业来说意味着什么?

一个传统企业,在供应链竞争向产业的生态圈竞争演变的时代,到底有没有机会?路在何方?

当下,家电、IT行业边界模糊,站在十字路口的家电企业,面向这样一个C时代的全新产业发展环境,都在思考未来的发展方向、增值空间、活力源泉。

近日,围绕“C时代,长虹在哪里”,长虹公司内部展开了大讨论。大家对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面进行了探讨,以全新的生态圈去重新审视长虹的发展机遇、发展基础和发展走向,以价值发展和规模发展作为突破方向,一个“刚健有为”的长虹呼之欲出。

在完成产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向的“三坐标”战略产业布局的基础上,2010年11月,顺应3C融合的产业发展趋势,长虹提出了“三个转型”的发展战略,也就是从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型。同时,长虹深化组织管理变革、实施智能战略,以“7+3”产业动车组的模式开启了长虹价值发展与规模发展的新攻略。

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